单店模式与连锁模式。按照组织形式的标准，实体零售业态主要可划分为单店模式和连锁模式。单店模式是指仅有一个店铺的初级零售业态组织形式。
单店模式主要通过对原有店铺进行改造、扩大原有店铺的卖场空间、新建与原店铺联体的新卖场、调整店铺的空间布局和提高店铺的空间使用效率等措施来扩大店铺的规模同时，连锁模式是与工业化大规模生产形式相适应的，其实质就是将社会化大生产的基本原理应
用于流通领域，通过提升企业的组织管理能力、强化企业的市场控制能力和增加企业的技术支持能力来推动实体零售业态组织形式的演化。
首先，提升企业的组织管理能力。相较于单店模式，连锁模式对企业组织管理能力的提升主要表现在三个方面：第一，标准化管理。实行连锁经营的零售企业各分店在店名、标志、装修、员工服饰、营业时间、价格等方面均保持一致性，实现了企业整体形象的标准化。
同时，连锁经营企业从计划、组织、领导、控制方面对经营过程中的每一项工作予以规范，制定了一整套科学的作业流程和管理运作体系，实现了企业整体管理的标准化。第二，专业化分工。
实行连锁经营的零售企业的总部与分店的职能清晰，总部的职能重在谋划，分店的职能重在执行，表面上看，这与单店模式没有太大的区别，实际上却有质的不同。
总部主要研究的是企业的发展战略并直接指导分店的经营管理，这就使分店摆脱了过去单靠经验管理的弊端，从而大大提高了连锁零售企业的管理水平。第三，简单化作业。实行连锁经营的零售企业在作业流程、工作规范等的设计上都力求简单化，以减少经验因素对经营管理的影响。
其次，强化企业的市场控制能力。相较于单店模式，连锁模式对企业市场控制能力的提升主要表现在两个方面：第一，分散化开店。为了吸引尽可能多的消费者，根据商圈所处的位置分散的特点，实行连锁经营的零售企业将门店分散设置，既迎合了消费即时性和分散性的特点，同时又扩大了企业规模，提高了企业的市场占有率。
第二，集中化进货。实行连锁经营的零售企业将采购时间、商品品种和商品数量等都不同的分店零星需求汇总为总部的批量需求，由总部通过采购和配送中心统一组织进货，克服了分店单独进货产生的盲目性。此外，集中化进货由于商品批量大，增加了对供应商的影响力或控制力，从而能在一定程度上获得供应商给予的价格优惠。
再次，增加企业的技术支持能力。实行连锁经营的零售企业的组织管理能力和市场控制能力都是建立在计算机管理技术、中央采购技术、物流配送技术等集成商业技术的基础上，企业总部要实现对所有业务环节的实时监控和零距离管理,就需要对这些业务环节所涉及的信息予以实时记录和深度分析。
为此，实行连锁经营的零售企业建立起客户关系、釆购、配送、财务四大信息系统，为管理的数量化、标准化提供了信息技术支持。
单店模式一连锁模式的动力
(1)实现企业扩张。实现企业扩张是企业普遍追求的目标，也是资本扩张或资本増值的内在要求。
一方面，企业扩张通常会使企业拥有更大的资源支配能力，并给企业带来更低的成本和更高的收,益率，同时也能提升企业在更大范围内参与市场竞争的能力和增强企业的抗风险能力。另一方面，企业扩张的过程，反映的是资本扩张，即资本的增值。
企业规模的扩大，利润的增加，利润率的提高，企业素质的提高都最终归结为资本扩张。企业规模的扩大需要新的资本投入，企业素质的提高是企业生产经营能力提高的反映，这种能力的提高最终要带来资本扩张的结果。因此，任何企业发展到一定阶段，必然有规模扩张的冲动和要求。
实体零售业态的连锁模式恰当地运用了工业化大生产的原理，按照统一管理和标准化运作的理念，有效地降低了组织的交易成本，实现了零售企业的快速扩张。首先，零售企业通过连锁经营模式将商业活动中的商店服务、商品、店名店貌等经营要素标准化；将釆购、销售、配送等职能相互分离，促进经营决策的专业化；
将经营活动中的物流、商流、信息流和资金流集中化；将各个岗位、各个环节的商业活动程序规范化。由于连锁经营模式的上述标准化、专业化、集中化和规范化的特点，使得零售企业能够在相对较短的时间内实现快速扩张。
其次，现代信息技术的大规模应用为零售企业发展集中化、统一化与专业化相结合的连锁经营模式提供了充分的技术支持。现代信息技术在连锁经营模式中的应用不仅能提高零售企业的交易效率，同时还能提高零售企业对整个连锁经营体系的有效管理，从而降低零售企业的交易成本，为企业的规模扩张提供动力。
(2)获取规模经济。规模经济是指在一定的产量范围内，随着企业生产规模的扩大，产品的长期平均成本下降。
规模经济是经济效益对所有经济活动的共同要求，在市场经济条件下，零售企业经济行为的最终目的是实现利润最大化，客观上存在着一种追求规模经济的内在冲动。因此，零售业态的组织形式也就有从单店模式演化为连锁模式的动力。
随着零售业态组织形式的演化，连锁模式的规模经济优势不断显现。首先，降低经营成本。连锁经营的零售企业一般釆取统一采购、统一配送的经营方式。
统一釆购可以通过批量进货，加大单一品种商品的釆购量，从而获得供应商较大的折扣，降低釆购成本；统一配送节省了各分店的库存面积，从而减少总库存费用，降低销售成本。
此外，连锁模式相当于把若干零售单店与批发企业之间的市场购销关系内化为连锁零售企业总部与分店之间的配送货物与统一管理关系，从而降低了交易费用。其次，提高决策效率。
实行连锁经营的零售企业拥有众多的店铺，这些店铺可以为决策者提供有关消费需求变动的最新信息，并能将这些信息通过各店铺的计算机网络进行汇总，之后在极短的时间内传递到企业总部，从而提高连锁零售企业总部决策的及时性和科学性。
再次，减少经营风险。单店模式的零售企业容易受到其它竞争企业的冲击和影响，而实行连锁经营的零售企业由于拥有一致的目标，便于形成联合对外的竞争态势。
一方面，实行连锁经营的零售企业通过联合、兼并等形式扩大了企业规模，提高了市场占有率，从而减少了市场上的竞争对手；另一方面，实行连锁经营的零售企业通过资源控制、价格协调等方式，对市场外潜在的竞争者形成了进人壁垒，从而阻止了新的竞争者进人市场。
（3）主导零供关系。事实表明，由于零售商和供应商分别处在产业链的上下游，出于追求自身利润最大化的目的，双方都在试图主导零供关系，因此表现出的是一种博弈关系。在零售业态发展的单店时期，由于零售商的势力比较弱小，在与供应商的博弈过程中处于劣势，零供关系完全由供应商主导。
但随着经济社会的迅速发展，零售业态的组织形式逐渐从单店模式向连锁模式演化，零售商在供应链中的权力地位迅速上升，在与供应商的博弈中逐渐掌握主动并开始主导零供关系。
供应商主导的零供关系。在零售业态发展的单店模式时期，零售商的分销能力较弱，难以影响供应商的分销渠道建设。同时，隨着消费者品牌意识的提高，某些品牌供应商的议价能力增强。
因此，在零售商与供应商的相互关系中，供应商处于明显的优势地位，零供关系主要是由供应商主导。供应商主导的零供关系主要有以下特征：首先，供应商限制零售商的规模订货量或规模销售量。
供应商在其主导的零供关系中，对部分零售商釆取歧视性政策，通过规定不合理的最低订货批量和制定过大的批量价差迫使零售商增加订货量等。其次，供应商要求零售商执行一些不合理的规定。
例如，供应商要求零售商在其产品销售的设施上进行一定的配套投入，在人员培训上按照供应商的标准和程序统一进行。此外,一些品牌供应商对零售商的资格提出苛刻的标准，并以切断产品供应来强制零售商执行这些标准。
零售商主导的零供关系。在零售业态发展的连锁模式时期，零售商拥有强大的分销能力，对供应商的分销渠道建设具有决定性的影响。
因此，在零售商和供应商的相互关系中，很多大型零售商处于明显的优势地位，零供关系主要是由零售商主导。零售商主导的零供关系主要有以下特征：首先，零售商经常拖欠供应商货款。
通常来说，零售商与供应商的签订的付款期限一般是两到三个月的时间，但到约定的付款期限时，很多零售商却以各种理由延迟支付货款，通过占用供应商的这些资金来扩张自身的经营规模或用于其他领域的投资等。
其次，零售商对供应商收取不合理的通道费。所谓通道费是指供应商为使自己的产品进入零售商的销售区域并陈列在货架上，事先一次性支付给零售商或在今后的销售货款中由零售商扣除的费用。
此外，部分零售业态还热衷于收取高额的进场费、促销赞助费、店庆费等名目繁多的费用。再次，零售商将库存风险转嫁给供应商。
结语
适量的库存是零售企业经营活动顺利进行的前提，而过多的库存将使其承担较高的储存成本，从而影响其利润水平，为了转嫁库存风险，零售商一般要求供应商先供货，且零售商并不承担商品运输费用，如果在商品销售之前发生货物毁损或滞销，供应商还需要自行承担相应的退换货损失。