在不少人的印象中，南极人是属于低消费人群的品牌，其实这是一个错误的观念，实际上南极人好货不贵是全民性的，而不是某群人的专属。要了解这背后的逻辑，还得从南极人的创新电商模式说起。这里我结合了自己在国外的一些经历来帮大家更清晰的理解这其中的奥秘。
我第一次（年澳大利亚）长时间在国外生活的时候，发现一个特点：那里的消费并没有想象中的非常高，相反还很便利。这种便利是说，我买东西不需要斗智斗勇。在中国你随便买个什么东西，都要斗智斗勇，花很多时间在比较筛选上。买菜，怕下次被坑！买个日用品衣服啥的，好货，那就是很贵，只能买国内外大品牌付智商税。你要便宜，那对不起，烂货不退，想退货啊？5星好评才给退。
好货不贵没有的，如果有，那就是买一次下次再也找不到这家店了，或者下次猪养肥了要杀了，一看比你上次买的贵了一倍。假设生活也是经营的，我们面临的问题就是供应商不稳定。然后我在国外就发现，哇，很多东西又便宜又好用，有的甚至还比国内便宜。而且，研发也很贴心。
为什么发达国家的零售巨头能做到又便宜又好，这是怎么办到的？
这个问题我思考了很久，微观上看是通过零售业的买手（buyer）大规模全国连锁统一采购，统一控质量。为了了解这个问题，我还曾在澳大利亚入职了一家公司做买手一年多，让我更了解了这个行业。
买手的工作一般是这样的：人员是按照商品品类划分的，举个例子，疫情期间，发现市面上一款手机支架好卖（可以直播的那种），那么我就想办法把需求总结出来，缺点总结好，然后去中国找工厂大规模做货，评估工厂一般就是，验厂报告、还做过其他什么大单子、产能怎么样，还有价格、交货期等，最后做好质检。
“对付”工厂，没两把刷子真不行，你又要压价格，又要保质量，工厂一个很简单的零部件比如，拉链，他可能就有50个供应商可以采购，为了便宜，只要你没有给工厂写清楚，他就可能给你用差一级的拉链。
我说的零售是指大型线下商超，大家可以想想宜家IKEA类似的大商场，甄选中国少部分非常优质的供应链，然后以很低甚至比中国零售价还低的价格卖到国外。
我当时就很疑惑：这里人工资这么高，一小时块人民币，这零售价格这么便宜，那小店怎么生存？后来我才想通，我可能只看到了他们发展历史中的最后阶段。我相信以前肯定是小店丛生的，随着时间的发展零售业趋于高度垄断，就变成了零售巨头只是完成一个最最简单的分工：把日用商品便宜高效的卖到消费者手里。
他们思考的已经不是小店思考的怎么扩大净利润的问题了，也不是品牌商思考的如何提高品牌溢价的问题了，而是周转率。零售巨头就是解决高频低价效率的问题，价格低到你觉得，我上批发过来都没这么便宜啊……，他们怎么赚钱的？
还有一个要说的趋势，就是零售业的集中化
以前的线下零售就像淘宝一样，大家都可以进来做个品牌，然后到国内做个货，在商场里售卖。就像家乐福，任何品牌都可以进去卖个货，但是现在的趋势是零售业本身的内部集中采购，去中间商化。澳大利亚一家非常成功的百货日用品巨头大商超Kmart，他去品牌，就靠自己的买手，这几年非常成功。做什么呢，和别的零售巨头相反，他通过自己的买手自己从国内订货采购，不让其他经销商品牌商进来做。他在香港搞了个贸易公司，全部由自己人批发进货，没有中间商赚差价。
低价就是这么来的，结果这几年这家零售几乎垄断了当地，其他有很多经销商品牌的百货基本快倒闭了。然后有意思的来了！这家百货里面几乎所有的产品，南极人都有卖，要知道南极人是这几年才开始扩品类，这就意味着这个百货，好多年前就抓到了中国白牌的红利了。（白牌是相对于品牌而言的，是指那些没有牌子的商品），澳大利亚是发达国家，中产居多，怎么大家也喜欢便宜货呢？这个问题就回答了南极人目前的战略。
同时也回答了最早的问题，不是哪个阶层喜欢便宜货，而是好货如果便宜，谁都喜欢。问题是，国内现在选择困难，要好货必须出高价，所以逼迫有消费能力的人远离便宜货。
前段时间，南极人张总就说，买南极人的很多在上海不告诉别人自己买南极人，然后偷偷穿在里面，甚至海外的人，集运出国，占很大一部分比重。双重验证了南极人的好货不贵是全民性的，而不是某群人的专属。
关于零售的发展规律
我做了个总结，线下零售业的历史，大概是这样的：
1.0夫妻店、小店：什么赚钱卖什么，自管进货和销售；
2.0专卖店：店铺走向细分，也是同上，但连锁可以批量采购生产；
3.0超市时代：大家集中起来去超市，品牌也集中起来进超市，效率更高，集中度开始上升。
4.0集中采购超市和购物中心（我叫它终极零售）：一个国家就几个巨头零售，高度集中，例如开市客costco，沃尔玛walmart，宜家IKEA,无印良品，这些都是一家店卖几乎全部高频商品，而且几乎是全部自己设计研发采购的。（有品牌的东西，也是品牌给他们定制的）
这个是西方包括中国线下走过的历史阶段，你会看到流量是在往效率最高的零售那里走的，从分散的小卖家自己采购，走向集中采购，靠规模效应。这个1.0到4.0的切换过程说到底是流量的切换过程，可能1.0到2.0的时候小店发现突然自己没流量了，3.0-4.0的时候靠品牌商的百货超市突然没流量了，这个事情当下正在发生。
这些就是零售业不变的东西，我想线上逻辑也是成立的，因为零售的本质是不变的。大家仔细观察一下，会发现其实线上恰恰好也就在2.0-4.0的时代，品牌走向白牌的过程，原先的淘品牌很多正在消失。
所以我的结论是，从零售业的历史角度看，其实淘宝京东，相当于线下的购物中心，而南极人就相当于里面的大店。购物中心只是一个物理建筑而已，都是解决流量和收流量费的问题。里面的店才是主体。（这只是类比）在国外这种终极零售，大的零售有些也就开在这些购物中心里面，宜家IKEA也会开在大的购物中心里面。可以这么理解：现在购物中心里都是杂牌，10年以后全是正规的大零售超市了，而南极人可能就是其中最大的那个。
关于南极人是个贴牌货
一些人质疑南极人是贴牌货，其实大家去了解一下就会发现，即使是品牌商也都是找人代工的，只是南极人干脆研发也是工厂老板做的。我们看到的好像是万物皆可南极人，好像阿猫阿狗都可以买南极人吊牌然后卖自己参差不齐的商品，但实际数据显示，南极人去年大概有8亿人次的购买，约有30%的复购率，这是怎么做到的？
南极人清楚，要在现在的中国，实现西方零售的那种超大规模采购，销售，通过传统的零售业统一买手的方法是不可能的，因此他们打造了一套全新的零售模式，即“去中心化买手”。
接下来我们就要论证一件事情，即南极人的“去中心化买手”确实是有效的。这是我一直在观察的，也就是他组织的去中心化的设计研发，是否真的能够拼的过其他品牌，同时保证南极人的品牌形象，甚至增进品牌形象，最后达到极致的便宜。
从榨汁杯和手持挂烫机两个小家电品类案例来看，南极人是成功的。短短两个月的时间，南极人同款设计的榨汁杯在拼多多好评榜第一，新款迭代了老款，把自己原来的畅销榜第一名的挤了下去。同样是用短短几个月的时间，南极人手持挂烫机经历3个样式的迭代，自己把自己原来的样式比下去，而且也并没有出现我们以为的，杂牌随便贴牌，就三款，而不是个工厂款，这三款完全是统一设计风格。作为消费者，这个挂烫机根本没有任何贴牌痕迹。这种效率放眼全世界也只有中国做得到，放眼全中国，南极人敢说第二，没人敢说第一。
所以可以下结论，单单这两个小家电品类上，南极人的去中心化买手是非常成功的，我问过南极人：你们这几个小家电是谁研发的，他们说是客户自己研发的。也就是说去中心化买手模式是可行的。而且的确是可以做到优于在零售4.0阶段下的终极零售中心化买手的。
另一个角度，消费品角度，来理解这个线上4.0阶段的零售业。如果你对比线下零售业4.0阶段，会发现还是有很大的区别的，这里面最主要的区别就是吸引流量的方式的区别。
4.0阶段你会发现，这个终极零售，像宜家他是既解决流量的问题，又解决商品的研发问题，还解决效率问题，他是通过一个整体作为流量入口的，也就是所谓的一站式解决方案，甚至里面还有卖很不错的午饭，便捷你购物的过程。
但是你会发现这种做法搬到线上似乎都是失败的，两种失败方式：
1.线上开独立流量入口的4.0mall比如必要商城，网易严选，京东京造，淘工厂等，你会发现他们要么就没有流量，要么就价格高，还有更重要的一点，没有起品类的规模，做不到跨品类的占领消费者心智。
2.线下名创优品，你去拼多多淘宝搜一下，基本上他线下卖的好的东西，很少有线上也是爆款的，可见他们应对多变的线上市场也是没有很强的竞争力的。
所以这里就要讲一下，线上4.0阶段的特有属性：消费品属性。就如南极人张总说的，线上给了品牌一次机会，可以从点开始，从单品开始的流量，这和线下的超级全品类的一站式终极零售由面开始有很大的区别。
这个角度从单品来理解会更清楚。以消费品单品中最具代表性的农夫山泉和可口可乐为例，在农夫山泉上市10年前，曾有篇文章分析他的成功，说那些毛细血管的渠道，都是销售一点点谈出来的，比如一个小的杂货店，要说服他们把农夫山泉放在最显眼的位置，大概意思是：你看我们家的农夫山泉卖一瓶你能够赚1快，其他家的，卖一瓶你只能够赚5毛，而且我们的卖的也快，你有什么理由放别人家的。同理可口可乐，在任何一个哪怕很低端很低端的小饭馆，你都会发现有那么一个红色的冰柜，上面写着可口可乐，这就是他的毛细血管渠道，它巧妙的解决了能够被消费者低价看到的问题。
因此要实现这个，不光是越便宜越好，也不仅仅是消费者越喜欢越好，还要解决渠道喜欢他的问题，从某种意义上说，消费品，尤其是这种无脑快消品，白牌工厂是绝对不可能长期成功的。
这里还回答好了一个问题，就是有些东西，即使你平台出面去做，比如拼多多淘宝，也不可能替代掉一些品牌，你见过购物中心出来自己开店还开成功的吗？没有的！基本都是一开始撑撑场面，找到家乐福优衣库这种租客马上就关了还来不及，因为效率不行。
零售业讲究人、货、场，要多个维度看问题，我们单一的看南极人质量怎么样，品控如何，这是一个维度——“货”，单一的看南极人怎么这么便宜，这也只是货，我们消费者平时能够看到2个维度应该就是上限了，很少有人能够同时看到这三个维度的。
这第三个维度——“场”，就是解决怎么持续的被消费者看到的问题，也就是被渠道喜欢，这个问题显然南极人自己也在探索，搜索排名是以往的解决方法，现在搜索排名遇到瓶颈，他又要适应新的方法，包括抖音等。
对于消费品，未来媒体就是零售，零售就是媒体。但是目前看，南极人是唯一一个在4.0时代解决好这个问题的品牌。况且他也是唯一一个在布局4.0时代的。而他的竞争对手真的只是在卖吊牌。
如果你看到这个4.0阶段，你就完全理解了南极人扩品类的初衷了，再回到前面发达国家对零售业分工的趋势——就是纯粹把一个好货最高效率的卖到你手中，没有品牌溢价，没有智商税，你还会质疑南极人的好货不贵模式吗？你还觉得这只是低收入人群买的品牌吗？
质量只是早晚的事情，但不是目前最最重要的事情，最重要的事，就是优质工厂的加盟数量，和爆款的品类数。这一点也能够从南极人自己定的计划看到，分三年，产品年，品牌年，质量年。如果按照线下4.0逻辑看，现在线上南极人这个shoppingmall都还只是筹备阶段，一切都还未开始。看到这里，相信大家应该会跟我一样，无限期待未来那个由南极人引领的好货不贵的时代。
本文转自雪球网：未来终极零售不是淘宝京东拼多多，是南极人作者：AndrewJi