如何做有实战意义的渠道战略规划？
为什么那么多的好产品、好品牌的市场难以做大？为什么市场出现秩序混乱、窜货、砸价、促销疲软？这是因为渠道体系出了问题。说到渠道，大家自然就想到营销中的4P之一：销售产品的通道。一般来说，大家都会这么理解：渠道就是一条通路，是经销商、二级批发商；渠道建设就是找经销商；渠道管理就是打款、发货、管窜货。实际上，这是对渠道的狭隘理解。真正的渠道是一个战略系统，使命是完成产品（服务）从厂家到消费者手中的转移，并使产品（服务）价值增值。
渠道模式及设计
每一个企业的产品特性、消费者及市场情况都不一样，渠道模式也有很大的差别。消费品最普遍的渠道模式有三种：第一种，以娃哈哈为代表的联销体模式；第二种，以康师傅为代表的渠道精耕；第三种，以加多宝为代表的掌控终端模式。这里说的是典型的渠道模式，并不是说，所有的企业都必须采用这三种模式，但基本离不开这三个渠道“原型”。
渠道模式的选择，视企业的产品特性、消费者需求、竞争状况而定。
首先，要考虑渠道的长度。娃哈哈的渠道结构是总部——省级公司——特约一级批发商——特约二级批发商——三级批发商——终端——消费者。从这里来看，娃哈哈最长的渠道级数是六级，至少四级产品才能到达消费者手里，但娃哈哈就是通过长渠道，在年实现了亿元的销售额。
加多宝基本上是小区域独家经销，下设邮差直供终端，也有专门做分销的批发商，加多宝的渠道结构相对较短：经销商——邮差（批发商）——终端——消费者。渠道层级的多与少并不是销量好坏的决定因素，要看企业的实际情况，娃哈哈品类、品项、产品多，需要借助长渠道分销，而加多宝是单品，需要快速而广泛地占领各个终端。
其次，要考虑渠道的宽度。有三种结构类型可以选择：一是密集型分销，二是选择型分销，三是独家分销。一般来说，密集分销适用于快消品或广泛分销的产品，需要大量的经销商或分销商进行分销，构建销售网络；选择型分销，一个区域选择几家经销商进行分销或者直供，大多数企业采用这种方式；独家分销，一个区域只有一家经销商，由经销商负责下游网络建设，也可能由厂家帮助经销商进行网络开发和建设。现在，很多消费品企业也实行小区域独家经销制，也算区域独家经销。
最后，渠道模式的选择和设计涉及分销效率和后续的渠道管理工作，但渠道模式没有所谓的最好的模式，只有适合企业的、量身定做的渠道模式。如果企业实力不强，一般采用选择型分销，渠道模式可以借鉴渠道精耕或联销体模式，利用经销商的资源和能力完成市场覆盖，厂家提供优质产品和市场的开发方案、推广策略等支持。如果企业有实力，能够在人员、资金、宣传、经销商资源上有优势，可以像加多宝一样进行深度分销、终端管控，实现终端网络全覆盖。
渠道策略选择及调整
通常情况下，我们需要对区域市场进行分类，按照每类市场制定渠道策略。
一般来说，我们可以将企业的区域市场分为基地市场、战略市场、机会市场和渗透市场。
基地市场可以采用区域ARS策略建设样板市场，以我为主，市区、城区直营或者直供终端，协助经销商控制下游网络和终端，建立和形成一套标准和方法。
战略市场需要发展经销商战略合作伙伴，利用经销商的资源和力量开发市场。企业协助销售，帮助经销商开发市场和维护重点终端客户，同时给经销商提供可操作的市场方案、操作手法和管理标准，让经销商不仅为了短期的销量，还为了长远的、可持续的事业走到一起。
机会市场和渗透市场，主要由经销商操作，企业给予策略、方案、销售政策和部分人员的支持。
其实，这四类市场并不是孤立的，这四类市场最好能形成良性转换，如机会市场、渗透市场转换为战略市场，战略市场转化为基地市场，企业的基地市场越多，市场越稳固，销量自然会提升。
墨守成规一定会被淘汰，企业的渠道模式、商业模式也在不断地变化，只有跟上这种变化，才能获得更大的市场空间。
渠道管理及优化
渠道管理首先要确定目标，这个目标不是拍脑袋想出来的，而是通过科学的分析，结合市场销售情况、团队力量、资源投入等制定出来的，大家都认可，通过努力也是能完成的。
管理好两支队伍：一支是经销商团队，另一支是厂家自己的销售队伍。我们经常忽略前者，这是一个很大的错误。经销商的销售队伍或外聘的销售人员如果放任经销商管理，基本上达不到预期效果。道理很简单，经销商肯定坚持自己的利益最大化，而不是厂家的利益最大化。
管理好、服务好经销商：第一，帮助经销商赚钱、做好生意，只要经销商赚钱，其他的事情就好办了，不赚钱，说什么也没用。第二，帮助经销商建网络、做终端，这是经销商特别看重的，也是很具体的内容。第三，实现销量最大、利润最高、消费者最多、花费最少的终极目的。
渠道创新及案例
渠道创新不仅仅是找一个新渠道，如原来在小店卖，现在在超市卖；原来在传统渠道卖，现在在网上卖。这只能说是找了一个新渠道销售。我们说的渠道创新是什么呢？是基于销售或业务模式的革新。
我们要基于整个渠道的价值链考虑问题，重新梳理业务发展模式。
